Instrumente und Werkzeuge der Wirtschaftswissenschaften

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Bei der Bearbeitung von einzelnen Teilen der Thesis stellt sich immer wieder die Frage, wie Analysen, Handlungsfelder und/oder Umsetzungsempfehlungen systematisiert, differenziert und begründet werden können. Auch hier kann eine aus der Situation heraus, selbstentwickelte und damit stark subjektiv geprägte Vorgehensweise in aller Regel nicht empfohlen werden. Zumindest sollten im Fach theoretisch fundierte und/oder praxisbewährte Analyse- und Vorgehensmodelle genutzt und ggf. auf die Fragestellung der eigenen Forschungsarbeit angepasst werden. Instrumente bzw. Werkzeuge (tools) dieser Art gibt es in sehr großer Zahl in allen Disziplinen und Teildisziplinen. Bekannte Beispiele für so verstandene Instrumente in der Betriebswirtschaft sind u.a.

  • F&E / Innovationsmanagement: Brainstorming, Nutzwertanalyse, Szenariotechnik
  • Strategische Analyse: Branchenstrukturanalyse (Porter Five Forces), SWOTAnalyse, Benchmarking, PEST-Analyse
  • Strategiedefinition: Marktfeldstrategien, Portfolio-Analyse,
  • Beschaffung / Logistik: ABZ-Analyse, Just-In-Time, Lieferanten-Scoring-Modelle
  • Produktion: Wertstromanalyse, FMEA, Kanban
  • Marketing: Positionierungsdiagramme, Kundenwertanalyse, Marktpotenzialanalysen
  • Controlling: Balanced-Scorcard, Break-Even-Analyse, Deckungsbeitragsrechnung

Möglich sind auch ganzheitliche Bezugsrahmen zur Analyse und Gestaltung von Unternehmen, wie z. B. das Business-Canvas-Modell, welches die Visualisierung auch komplexer Geschäftsmodelle anhand von neun Bausteinen ermöglicht[1].

Im Folgenden werden ausgewählte Instrumente kurz erläutert.

SWOT-Analyse

Die Gegenüberstellung der Stärken (Strength), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) ist ein wesentlicher Teil der Strategieentwicklung. Chancen und Bedrohungen ergeben sich aus der Umfeldanalyse, die Stärken und Schwächen aus der Unternehmensanalyse. Beide zusammen helfen, die strategischen Herausforderungen abzuleiten: Was muss ich tun, wenn eine Chance (bzw. ein Risiko) auf eine Schwäche (bzw. Stärke) trifft?[2]

PEST-Analyse

Die PEST-Analyse (oft auch STEP-Analyse genannt) ist ein zentrales Element in der Umfeldanalyse bei der Strategieentwicklung. Es werden die

  • politischen
  • ökonomischen (economical)
  • sozio-kulturellen und- technologischen Einflussfaktoren und deren erwartete Veränderungen auf das Unternehmen erfasst. Die PEST-Analyse kann bei Bedarf erweitert werden um die Bereiche “ecological” und “legal” (PESTEL)[3].

Porter Five Forces

“Porters Five Forces” (Porters fünf Kräfte) oder die Branchenstrukturanalyse ist ein Tool, um die Kräfte innerhalb einer gesamten Branche und damit auch die Situation des eigenen Unternehmens zu analysieren. Die Methode untersucht dabei die Einflüsse von

  • Verhandlungsstärke der Lieferant*innen
  • Verhandlungsstärke der Kund*innen
  • Bedrohung durch Substitutionsprodukte
  • potentiellen neuen Wettbewerbern und
  • bestehenden Wettbewerber*innenauf die Branche. Je stärker diese Kräfte sind, umso schwieriger ist es in der Branche zu bestehen und einen Wettbewerbsvorteil zu generieren[4].

Business Model Canvas

Das Business Model Canvas ist eine strukturierte Darstellung aller relevanten Komponenten, die für die Definition eines Geschäftsmodells erforderlich sind.

  • Kund*innengruppen und -segmente: Wem wird das Produkt verkauft und wer hat einen Nutzen davon?
  • Produktnutzen: Was ist der Nutzen des Produktes, auch im Vergleich zu Wettbewerbsangeboten?
  • Vertriebskanal: Wie wird das Produkt verkauft? Über das Internet, den Handel, direkt, …?
  • Kundenbeziehungen: In welchem Verhältnis steht das Unternehmen zu den Kund*innen? Gibt es persönliche Beziehungen oder den Dialog über das Internet?
  • Umsätze: Wie werden Umsätze generiert? Wie sind die Preise und Preismodelle?
  • Ressourcen: Welche Ressourcen braucht das Unternehmen, um seine Produkte herzustellen? Mitarbeiter*innen? Rohstoffe?
  • Aktivitäten: Wo liegt die Wertschöpfung des Unternehmens, was sind die Kernkompetenzen? Ist es der Handel, die Produktion, die Logistik, …?
  • Partner*innen: Welches sind die wichtigsten Partner*innen? Händler*innen? Lieferant*innen? Gibt es Joint-Ventures?
  • Kosten: Welche Kosten muss das Geschäftsmodell tragen können? Welches sind die größten Kostenblöcke?[5]

Nutzwertanalyse

Soll unter mehreren, miteinander schwer vergleichbaren Alternativen ausgewählt werden, stellt die Nutzwertanalyse ein Instrument zur Bestimmung der vom Entscheidungsträger bevorzugten Alternativen dar. Dazu müssen die Alternativen parametrisiert und auf – ebenfalls parametrisierbare – Konsequenzen abgebildet werden. Die NWA nimmt an, dass der Entscheidungsträger die Alternativen bevorzugt, die ihm den größten Nutzen bringen[6].

Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (ausgewogener Berichtsbogen) ist ein Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens oder einer Organisation im Hinblick auf seine Vision, Strategie oder Hypothese[7].

Lebenszyklusanalyse

Bei der Lebenszyklusanalyse handelt es sich um eine quantitative Prognosemethode, deren Ziel es ist, die Restlaufzeit eines Produktes abzuschätzen sowie festzustellen, in welchem Lebensabschnitt sich das Produkt gerade befindet. Für diese Auswertung ist mindestens die Kenntnis über die Absatzentwicklung eines Jahres erforderlich sowie die Zahlen für ein Vergleichsprodukt aus demselben Zeitraum.18 Bei der Auswahl und Nutzung solcher Instrumente ist darauf zu achten, dass diesen in aller Regel bestimmte Prämissen zugrunde liegen, weshalb Reichweite und Aussagekraft eingeschränkt sein könnten. Auch hier wird in einer Thesis vorausgesetzt, dass die Entscheidung für ein bestimmtes Instrument/Werkzeug nachvollziehbar begründet wird.

Siehe auch

Literatur

  1. ↑ Vgl. Nagel, M.; Mieke, C. (2014): BWL-Methoden, München: UVK Lucius /Simon, H.; Gathen, A. v.D. (2010): Das große Handbuch der Strategieinstrumente, 2. Aufl., Frankfurt: Campus Verlag.
  2. ↑ Vgl. Simon, Gathen 2010, S. 230 ff
  3. ↑ Vgl. Johnson, G.; Scholes, K.; Whittington, R. (2011): Strategisches Management-Eine Einführung: Analyse, Entscheidung und Umsetzung, 9. Aufl., München: Pearson Studium, S. 80 f.
  4. ↑ Vgl. Kerth, K.; Asum, H. (2008): Die besten Strategietools aus der Praxis, 3. Aufl., München: Carl Hanser Verlag, S. 168.
  5. ↑ Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011): Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer, Frankfurt: Campus Verlag.
  6. ↑ Vgl. Kühnapfel, J. (2014): Nutzwertanalysen in Marketing und Vertrieb, Wiesbaden: Gabler Verlag.
  7. ↑ Vgl. KAPLAN, R. S., et al. (2001): Die strategiefokussierte Organisation: Führen mit der balanced scorecard. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
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